Servizi Urbani: un'occasione persa per le aziende italiane
Marino Lizza / Lorenzo Stanca
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Servizi Urbani: un'occasione persa per le aziende italiane
Nel mercato dei servizi urbani sono attivi numerosi operatori, prevalentemente europei o nord-americani. E gli italiani? Il tasso di internazionalizzazione delle local utilities italiane e' attualmente molto limitato rispetto ad un potenziale elevato, considerato il patrimonio tecnologico spesso di altissimo livello. Tuttavia, attualmente a dettare legge sul mercato internazionale sono le grandi multinazionali europee. "Le aziende italiane stanno probabilmente perdendo un'importante occasione di sviluppo e di crescita – afferma Lorenzo Stanca (Presidente del GEI e AD del Fondo Mandarin) - L'attivazione di politiche mirate a favorire l'accesso strutturato delle aziende di servizio pubblico locale italiane sui mercati esteri puo' innescare processi cumulativi significativa". E proprio il tema "Le utilities italiane e il mercato mondiale dei servizi urbani: storia di un amore mai nato" e' stato al centro del Forum promosso da GEI-Gruppo Economisti di Impresa svoltosi il 17 novembre a Roma. Il Forum ha visto la partecipazione dei maggiori rappresentanti di Cispel e Federcasa, Confservizi, Trambus, ASL.
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In particolare, un focus sul mercato cinese e' stato enucleato da Lorenzo Stanca, Marino Lizza, esperto di business development su mercati internazionali, Alberto Bradanini, Ambasciatore d'Italia in Iran, Paolo Cantarella, Consigliere Iride SpA, Pietro Modiano, presidente Carlo Tassara, Raffaele Morese, presidente Trambus ed ex Presidente Confservizi 2004-2009. Infatti al centro del dibattito, una unsuccess story: il fallimento delle "Cento Citta'", una operazione che ha visto coinvolte diverse utilities italiane su ampi progetti di sviluppo urbano integrato in citta' cinesi di medie dimensioni, iniziativa ampiamente sostenuta dal governo italiano e cinese, ma abortita per ragioni complesse dopo due anni di visite, incontri negoziali, e studi di fattibilita'. Riteniamo utile proporre ai lettori di AgiChina24 questa doppia intervista in esclusiva a Marino Lizza, all'epoca delle "Cento Citta'" Responsabile Politiche Internazionali di Confservizi (principale ente promotore del progetto) e Lorenzo Stanca, che invece seguiva il progetto per conto di Sanpaolo Imi (leader finanziario del progetto) al fianco di Pietro Modiano.
Intervista a Marino Lizza – le tappe di un storia d'amore mai nata.
D. Dott. Lizza, lei e' stato tra i responsabili del Comitato Promotore delle "Cento Citta'". Come nacque e in cosa consisteva questo progetto?
R. Il progetto delle "Cento Citta'" nacque in seno al Comitato Intergovernativo Italia-Cina nel maggio 2006 su suggerimento dell'allora Coordinatore per parte italiana, Alberto Bradanini.
L'iniziativa prese il via da un assunto: il gigantesco processo di urbanizzazione cinese apre margini notevoli nel mercato delle utilities, perche' non coglierne l'opportunita'? E proprio nel luglio del 2006 si svolse il primo incontro in seno al Comitato Governativo con le controparti cinesi per avviare una prima valutazione delle potenzialita'. Ne scaturi' un progetto confederale, non ancora un vero e proprio consorzio. Dalle consultazioni interne emerse una shortlist di aziende italiane di servizio pubblico locale interessate a verificare "l'ipotesi Cina". Nel settembre del 2006, al seguito della visita del Presidente Prodi (con tappa a Nanchino, Canton, Shanghai, Tianjin e Pechino), parti' una delegazione di utilities italiane guidata da Raffaele Morese (allora Presidente di Confservizi) e composta da Luciano Cecchi (Presidente Federcasa), Tommaso Panero (amministratore delegato di GTT Torino), Roberto Sacchetti (CDA HERA), Dario Allegra (Presidente AMG Palermo), Giuseppe Brunelli (Responsabile Estero AQP). Fu una missione memorabile. "Le aziende di Confservizi prederanno parte alle attivita' previste in tutte le tappe: Nanchino, Canton, Shanghai e Tianjin" si legge in un articolo pubblicato all'epoca da e-gazette "La missione di Confservizi costituisce la risposta a una precisa sollecitazione di Prodi perche' una rappresentanza qualificata delle public utilities italiane, supportata dal ministero del Commercio Internazionale, prenda parte agli incontri istituzionali e imprenditoriali. In particolare, per quanto concerne il comparto dei servizi pubblici locali, il governo italiano intende verificare i margini concreti di candidabilita' delle eccellenze tecnologiche e di modello imprenditoriale italiane nell'ambito dei rilevanti programmi di investimento previsti, in particolare, per le aree metropolitane di Shanghai (in preparazione dell'Expo Universale del 2010), Tianjin (centro logistico nevralgico della Cina del nord) e Pechino (in vista delle Olimpiadi 2008). Confservizi ha aderito al progetto presentando una propria delegazione. Nelle varie tappe della missione sara' rappresentato il sistema confederale nel suo complesso, sia per quanto attiene la copertura geografica del Paese (da Torino a Palermo, passando per Bologna, Roma e Bari) sia per quanto riguarda i settori di attivita' (trasporti, energia, igiene urbana, politiche abitative, gestione delle acque).
L'esito della missione fu estremamente costruttivo e tornammo a casa con alcune convinzioni, ossia che in Cina: primo, abbiamo un enorme spazio di mercato; secondo, abbiamo un (altrettanto grande) problema di dimensioni. Le citta' che visitammo (ndr. Nanchino, Shanghai, Pechino, etc.) erano infatti troppo grandi rispetto alle nostre local utilities. In un Paese dove impegnarsi su mezza Shanghai equivale a impegnarsi su di un terzo d'Italia, organizzare un raggruppamento d'imprese rappresenta la conditio sine qua non per il posizionamento competitivo sul mercato. Capimmo poi che investire in citta' di seconda fascia, simili per dimensioni ai nostri conglomerati urbani (1/2 milioni di abitanti) avrebbe costituito un vantaggio. Avevamo senz'altro dalla nostra il pieno appoggio delle autorita' locali cinesi, estremamente interessate alle nostre tecnologie ed esperienza industriale.
Tornati in Italia, creammo un raggruppamento "multiutility" di imprese di 6 miliardi di fatturato (il "Comitato Promotore"). Questo doveva rappresentare il nucleo industriale di un'offerta di sistema, con un duplice business scope: intercettare opportunita' di affari per le aziende, da un lato, e offrire il modello italiano urbano di media dimensione, dall'altro. Due furono i soggetti esterni coinvolti nel progetto: l'urbanista Pierpaolo Maggiora per la consulenza tecnica ed il Sanpaolo Imi. L'ingresso organico di Sanpaolo Imi nel progetto porto' in dote non solamente la spalla finanziara, ma anche le preziosissime relazioni con la China Development Bank (CDB), l'istituto finanziario pubblico cinese deputato a sostenere lo sviluppo infrastrutturale locale. Tra gli animatori dell'iniziativa, oltre a Raffaele Morese, Pietro Modiano ed il sottoscritto, c'erano Paolo Cantarella (membro CDA Iride Spa) in qualita' di co-presidente del Comitato Promotore insieme a Giuseppe Sverzellati, allora direttore generale di Confservizi.
D. Chi erano i partner cinesi coinvolti?
R. La Signora Luo Li (Segretario Generale della Biennale di Architettura di Pechino, il think tank cinese per lo sviluppo di modelli urbani) era il nostro interlocutore sull'offerta dei modelli, la controparte istituzionale fu invece fin da subito Qiu Baoxing, Vice Ministro delle Costruzioni con delega all'urbanistica, figura di peso nel governo cinese sui temi di nostro interesse. Nacque un rapporto di grande fiducia reciproca, testimoniato dalle visite di Qiu in Italia (piu' di una missione nel giro di due anni, di cui rimane nella storia l'incontro con l'allora Ministro degli esteri D'Alema), e dall'inserimento del Presidente Morese tra i relatori della cerimonia di apertura del lavori di una importantissima conferenza sulla pianificazione urbana, organizzata a Pechino nel giugno del 2007 dallo stesso Qiu.
A livello locale, una prima griglia di parametri consenti' di selezionare oltre 20 citta'. Nel dicembre 2006, andammo ad incontrare a Pechino i sindaci di queste comunita', insieme a Luo Li e sotto l'egida di Qiu Baoxing. Ci presentarono i loro programmi di sviluppo diversificati, mostrandosi interessati sia all'offerta di sistema, sia alla modalita' di gestione dei singoli servizi, spesso con il modello del Project Financing (principalmente B.O.T.) e attraverso la costituzione di joint ventures con operatori locali o con le societa' di sviluppo delle municipalita'.
D. Di quali citta' stiamo parlando?
R. La prima valutazione dei progetti presentati evidenzio' alcune citta' piu' interessanti. Nella prima fase di ricognizione visitammo 7 citta' cinesi (dal Nord al Sud, dalla Manciuria allo Jiangxi), di 1/2 milioni di abitanti, e alla fine le localita' selezionate furono quattro: le citta' di Huainan (nella provincia di Anhui), Binzhou (nella provincia dello Shandong), Mudanjiang, (nella provincia dell'Heilongjiang), e Jinhua (nella provincia del Zhejiang). Sulla citta' di Jinhua, ad esempio, il tema del confronto era una proposta di sviluppo urbano integrato per il Monte Jianfeng, destinato ad accogliere l'aerea residenziale di eccellenza dell'intero agglomerato urbano di Jinhua. La citta' di Huainan, invece, avrebbe catalizzato un investimento di 30 milioni di euro per un progetto idrico integrato (acqua, fognatura e depurazione). Ma era la citta' di Mudanjiang l'area deputata ad attrarre l'investimento maggiore, pari a 266 milioni di euro, con un fatturato atteso a regime di oltre 1 miliardo di euro. Si trattava di progetti integrati, dall'incenerimento dei rifiuti agli impianti di depurazione, da impianti di riscaldamento a progetti di trasporto pubblico, eccetera. Infine, per la citta' di Binzou si parlava della costruzione di un impianto di ultima generazione per la sviluppo di energia elettrica per combustione di carbone e di un progetto immobiliare. In questo caso, pero', non si era arrivati a quantificare l'investimento. Elemento comune a questi quattro progetti: l'investimento, come detto prima, doveva realizzarsi attraverso la costituzione di una Jv a maggioranza occidentale (70%) e minoranza cinese (30%) e sarebbe stato finanziato in larga parte ricorrendo alla leva finanziaria attivata dal Sanpaolo Imi e da CDB.
D. A che stadio di avanzamento si arrivo' nei progetti prima del fallimento?
R. La due diligence fu realizzata in tempi brevi; si trattava per lo piu' di uno studio di fattibilita' preliminare da cui emergevano le linee guida industriali e giuridiche. La due diligenze di primo livello evidenziava redditivita', cio' che invece faticava ad emergere era l'offerta integrata, ossia: se da un lato vi era un forte interesse da parte di Pechino e del Ministero delle Costruzioni al modello italiano di sviluppo urbano, dall'altro i vari sindaci erano piu' focalizzati su singole operazioni e faticavano a ridiscutere un assetto territoriale che avrebbe scombinato loro i piani.
Poi si aggiunse un'ulteriore tessera del puzzle: il progetto (pre-esistente) per lo sviluppo urbanistico e architettonico della citta' eco-sostenibile di Tangshan-Caofeidian. Il Ministro Qiu ci propose di valutare il progetto. Si trattava di una operazione di dimensioni enormi (5-10 miliardi di euro di investimento per la sola prima parte!), sulla quale avevano delle mire anche altri players internazionali, in particolare francesi e americani: Singapore aveva scelto di impegnarsi sull'Eco-City di Tianjin, e la gara per Tangshan suscitava quindi molti appetiti. Capimmo subito che - viste le dimensioni del progetto - non potevamo immaginare un nostro coinvolgimento senza un ombrello istituzionale sotto il quale muoverci. Certo, era una operazione commerciale, ma avemmo la sensibilita' di rivolgerci al governo. Avevamo in mente come modello il progetto di Dongtan, in cui oltre agli attori industriali, era stato siglato un accordo politico tra i due Premier. Nel novembre 2007 il Comitato promotore ed il Sindaco di Tangshan arrivarono alla firma di un documento che indicava con chiarezza i fondamentali dell'operazione. Ricordo una telefonata che feci a Morese alzandomi dal tavolo della negoziazione - e prima di sottoscrivere il documento - per condividere con lui le "corpose" risultanze della missione. Mi garanti' pieno supporto e mi incoraggio' ad andare avanti, preannunciandomi che avrebbe sottoposto la cosa direttamente al premier. Il Presidente Prodi colse immediatamente le potenzialita' del progetto e incarico' il ministro Santagata di seguire l'operazione, affiancando D'Alema. Ma due mesi dopo cadde il governo: l'implosione dell'operazione fu immediata.
D. E cosa fu delle "Cento Citta'"?
R. La caduta dell'endorsement governativo certamente non fu un viatico per le operazioni industriali sulle quali stavamo lavorando in parallelo. Tuttavia il de-profundis dei progetti industriali in corso per le citta' fu determinato maggiormente per una scelta gestionale dei manager, nonostante l'azione di scouting avesse prodotto esiti positivi. Le vere cause vanno ricercate, infatti, nel clima di piena fusione in cui si trovava A2A nell'inverno 2007/2008, una situazione che sicuramente ridisegno' le priorita' e che spinse la societa' a fare un repentino passo indietro. A2A era il vero driver del "raggruppamento". Quando la sua partecipazione vacillo', la ripercussione piu' immediata fu un rallentamento complessivo delle operazioni: le controparti cinesi erano pronte a partire, ma i manager italiani iniziarono ad essere reticenti. A2A rappresentava evidentemente per loro una garanzia, e in assenza del leader forte, gli altri componenti, per usare un eufemismo, si ritirarono in buon ordine.
D. Colgo una vena di sconcerto nelle sue parole…
R. Si', perche' la verita' e' che questa operazione poteva farsi anche senza A2A, la cui improvvisa assenza fece purtroppo da deterrente. E non era un problema di scarsa disponibilita' finanziaria: le aziende coinvolte fatturano centinaia di milioni di euro, e per Huainan ad esempio, era necessario un investimento diretto di 5 milioni da parte del raggruppamento. Ripeto, si poteva fare anche senza A2A.
Intervista a Lorenzo Stanca – opinioni a consuntivo
D. Dott. Stanca, in un suo intervento ha sottolineato che "e' necessario uscire da un equivoco di fondo. Le nostre utilities urbane sono a tutti gli effetti societa' profit oriented? O forse la loro funzione obiettivo reale vede prevalere elementi diversi, quali la soddisfazione del principale stakeholder, l'amministrazione locale? Ed e' possibile che l'unica strada per la crescita sia quella delle fusioni?" Il fallimento del progetto in Cina dal nome ammiccante le "Cento Citta'" puo' essere considerato l'effetto eclatante di questo equivoco?
R. In un certo senso si'. Il progetto 100 citta' apriva le porte ad un gruppo di utilities locali italiane (con in testa ASM Brescia, Iride Torino-Genova, Smat Torino, Trambus Roma e Aler Lombardia), per la realizzazione e la gestione di infrastrutture urbane in diverse citta' di media dimensione (500mila-2milioni) cinesi. Quando si e' arrivati al dunque, i soggetti in questione si sono tirati indietro. Il perche' sta proprio nell'equivoco citato: per queste aziende l'obiettivo primario non e' fare profitti, ma bensi' accontentare gli stakeholder locali. Le amministrazioni locali dominano ancora le dinamiche aziendali delle ex municipalizzate in quanto esse rappresentano un importante centro di gestione del potere politico ed economico. In quest'ottica, le avventure di internazionalizzazione rappresentano una perdita di tempo e una defocalizzazione.
Intervista a Marino Lizza – le tappe di un storia d'amore mai nata.
D. Dott. Lizza, lei e' stato tra i responsabili del Comitato Promotore delle "Cento Citta'". Come nacque e in cosa consisteva questo progetto?
R. Il progetto delle "Cento Citta'" nacque in seno al Comitato Intergovernativo Italia-Cina nel maggio 2006 su suggerimento dell'allora Coordinatore per parte italiana, Alberto Bradanini.
L'iniziativa prese il via da un assunto: il gigantesco processo di urbanizzazione cinese apre margini notevoli nel mercato delle utilities, perche' non coglierne l'opportunita'? E proprio nel luglio del 2006 si svolse il primo incontro in seno al Comitato Governativo con le controparti cinesi per avviare una prima valutazione delle potenzialita'. Ne scaturi' un progetto confederale, non ancora un vero e proprio consorzio. Dalle consultazioni interne emerse una shortlist di aziende italiane di servizio pubblico locale interessate a verificare "l'ipotesi Cina". Nel settembre del 2006, al seguito della visita del Presidente Prodi (con tappa a Nanchino, Canton, Shanghai, Tianjin e Pechino), parti' una delegazione di utilities italiane guidata da Raffaele Morese (allora Presidente di Confservizi) e composta da Luciano Cecchi (Presidente Federcasa), Tommaso Panero (amministratore delegato di GTT Torino), Roberto Sacchetti (CDA HERA), Dario Allegra (Presidente AMG Palermo), Giuseppe Brunelli (Responsabile Estero AQP). Fu una missione memorabile. "Le aziende di Confservizi prederanno parte alle attivita' previste in tutte le tappe: Nanchino, Canton, Shanghai e Tianjin" si legge in un articolo pubblicato all'epoca da e-gazette "La missione di Confservizi costituisce la risposta a una precisa sollecitazione di Prodi perche' una rappresentanza qualificata delle public utilities italiane, supportata dal ministero del Commercio Internazionale, prenda parte agli incontri istituzionali e imprenditoriali. In particolare, per quanto concerne il comparto dei servizi pubblici locali, il governo italiano intende verificare i margini concreti di candidabilita' delle eccellenze tecnologiche e di modello imprenditoriale italiane nell'ambito dei rilevanti programmi di investimento previsti, in particolare, per le aree metropolitane di Shanghai (in preparazione dell'Expo Universale del 2010), Tianjin (centro logistico nevralgico della Cina del nord) e Pechino (in vista delle Olimpiadi 2008). Confservizi ha aderito al progetto presentando una propria delegazione. Nelle varie tappe della missione sara' rappresentato il sistema confederale nel suo complesso, sia per quanto attiene la copertura geografica del Paese (da Torino a Palermo, passando per Bologna, Roma e Bari) sia per quanto riguarda i settori di attivita' (trasporti, energia, igiene urbana, politiche abitative, gestione delle acque).
L'esito della missione fu estremamente costruttivo e tornammo a casa con alcune convinzioni, ossia che in Cina: primo, abbiamo un enorme spazio di mercato; secondo, abbiamo un (altrettanto grande) problema di dimensioni. Le citta' che visitammo (ndr. Nanchino, Shanghai, Pechino, etc.) erano infatti troppo grandi rispetto alle nostre local utilities. In un Paese dove impegnarsi su mezza Shanghai equivale a impegnarsi su di un terzo d'Italia, organizzare un raggruppamento d'imprese rappresenta la conditio sine qua non per il posizionamento competitivo sul mercato. Capimmo poi che investire in citta' di seconda fascia, simili per dimensioni ai nostri conglomerati urbani (1/2 milioni di abitanti) avrebbe costituito un vantaggio. Avevamo senz'altro dalla nostra il pieno appoggio delle autorita' locali cinesi, estremamente interessate alle nostre tecnologie ed esperienza industriale.
Tornati in Italia, creammo un raggruppamento "multiutility" di imprese di 6 miliardi di fatturato (il "Comitato Promotore"). Questo doveva rappresentare il nucleo industriale di un'offerta di sistema, con un duplice business scope: intercettare opportunita' di affari per le aziende, da un lato, e offrire il modello italiano urbano di media dimensione, dall'altro. Due furono i soggetti esterni coinvolti nel progetto: l'urbanista Pierpaolo Maggiora per la consulenza tecnica ed il Sanpaolo Imi. L'ingresso organico di Sanpaolo Imi nel progetto porto' in dote non solamente la spalla finanziara, ma anche le preziosissime relazioni con la China Development Bank (CDB), l'istituto finanziario pubblico cinese deputato a sostenere lo sviluppo infrastrutturale locale. Tra gli animatori dell'iniziativa, oltre a Raffaele Morese, Pietro Modiano ed il sottoscritto, c'erano Paolo Cantarella (membro CDA Iride Spa) in qualita' di co-presidente del Comitato Promotore insieme a Giuseppe Sverzellati, allora direttore generale di Confservizi.
D. Chi erano i partner cinesi coinvolti?
R. La Signora Luo Li (Segretario Generale della Biennale di Architettura di Pechino, il think tank cinese per lo sviluppo di modelli urbani) era il nostro interlocutore sull'offerta dei modelli, la controparte istituzionale fu invece fin da subito Qiu Baoxing, Vice Ministro delle Costruzioni con delega all'urbanistica, figura di peso nel governo cinese sui temi di nostro interesse. Nacque un rapporto di grande fiducia reciproca, testimoniato dalle visite di Qiu in Italia (piu' di una missione nel giro di due anni, di cui rimane nella storia l'incontro con l'allora Ministro degli esteri D'Alema), e dall'inserimento del Presidente Morese tra i relatori della cerimonia di apertura del lavori di una importantissima conferenza sulla pianificazione urbana, organizzata a Pechino nel giugno del 2007 dallo stesso Qiu.
A livello locale, una prima griglia di parametri consenti' di selezionare oltre 20 citta'. Nel dicembre 2006, andammo ad incontrare a Pechino i sindaci di queste comunita', insieme a Luo Li e sotto l'egida di Qiu Baoxing. Ci presentarono i loro programmi di sviluppo diversificati, mostrandosi interessati sia all'offerta di sistema, sia alla modalita' di gestione dei singoli servizi, spesso con il modello del Project Financing (principalmente B.O.T.) e attraverso la costituzione di joint ventures con operatori locali o con le societa' di sviluppo delle municipalita'.
D. Di quali citta' stiamo parlando?
R. La prima valutazione dei progetti presentati evidenzio' alcune citta' piu' interessanti. Nella prima fase di ricognizione visitammo 7 citta' cinesi (dal Nord al Sud, dalla Manciuria allo Jiangxi), di 1/2 milioni di abitanti, e alla fine le localita' selezionate furono quattro: le citta' di Huainan (nella provincia di Anhui), Binzhou (nella provincia dello Shandong), Mudanjiang, (nella provincia dell'Heilongjiang), e Jinhua (nella provincia del Zhejiang). Sulla citta' di Jinhua, ad esempio, il tema del confronto era una proposta di sviluppo urbano integrato per il Monte Jianfeng, destinato ad accogliere l'aerea residenziale di eccellenza dell'intero agglomerato urbano di Jinhua. La citta' di Huainan, invece, avrebbe catalizzato un investimento di 30 milioni di euro per un progetto idrico integrato (acqua, fognatura e depurazione). Ma era la citta' di Mudanjiang l'area deputata ad attrarre l'investimento maggiore, pari a 266 milioni di euro, con un fatturato atteso a regime di oltre 1 miliardo di euro. Si trattava di progetti integrati, dall'incenerimento dei rifiuti agli impianti di depurazione, da impianti di riscaldamento a progetti di trasporto pubblico, eccetera. Infine, per la citta' di Binzou si parlava della costruzione di un impianto di ultima generazione per la sviluppo di energia elettrica per combustione di carbone e di un progetto immobiliare. In questo caso, pero', non si era arrivati a quantificare l'investimento. Elemento comune a questi quattro progetti: l'investimento, come detto prima, doveva realizzarsi attraverso la costituzione di una Jv a maggioranza occidentale (70%) e minoranza cinese (30%) e sarebbe stato finanziato in larga parte ricorrendo alla leva finanziaria attivata dal Sanpaolo Imi e da CDB.
D. A che stadio di avanzamento si arrivo' nei progetti prima del fallimento?
R. La due diligence fu realizzata in tempi brevi; si trattava per lo piu' di uno studio di fattibilita' preliminare da cui emergevano le linee guida industriali e giuridiche. La due diligenze di primo livello evidenziava redditivita', cio' che invece faticava ad emergere era l'offerta integrata, ossia: se da un lato vi era un forte interesse da parte di Pechino e del Ministero delle Costruzioni al modello italiano di sviluppo urbano, dall'altro i vari sindaci erano piu' focalizzati su singole operazioni e faticavano a ridiscutere un assetto territoriale che avrebbe scombinato loro i piani.
Poi si aggiunse un'ulteriore tessera del puzzle: il progetto (pre-esistente) per lo sviluppo urbanistico e architettonico della citta' eco-sostenibile di Tangshan-Caofeidian. Il Ministro Qiu ci propose di valutare il progetto. Si trattava di una operazione di dimensioni enormi (5-10 miliardi di euro di investimento per la sola prima parte!), sulla quale avevano delle mire anche altri players internazionali, in particolare francesi e americani: Singapore aveva scelto di impegnarsi sull'Eco-City di Tianjin, e la gara per Tangshan suscitava quindi molti appetiti. Capimmo subito che - viste le dimensioni del progetto - non potevamo immaginare un nostro coinvolgimento senza un ombrello istituzionale sotto il quale muoverci. Certo, era una operazione commerciale, ma avemmo la sensibilita' di rivolgerci al governo. Avevamo in mente come modello il progetto di Dongtan, in cui oltre agli attori industriali, era stato siglato un accordo politico tra i due Premier. Nel novembre 2007 il Comitato promotore ed il Sindaco di Tangshan arrivarono alla firma di un documento che indicava con chiarezza i fondamentali dell'operazione. Ricordo una telefonata che feci a Morese alzandomi dal tavolo della negoziazione - e prima di sottoscrivere il documento - per condividere con lui le "corpose" risultanze della missione. Mi garanti' pieno supporto e mi incoraggio' ad andare avanti, preannunciandomi che avrebbe sottoposto la cosa direttamente al premier. Il Presidente Prodi colse immediatamente le potenzialita' del progetto e incarico' il ministro Santagata di seguire l'operazione, affiancando D'Alema. Ma due mesi dopo cadde il governo: l'implosione dell'operazione fu immediata.
D. E cosa fu delle "Cento Citta'"?
R. La caduta dell'endorsement governativo certamente non fu un viatico per le operazioni industriali sulle quali stavamo lavorando in parallelo. Tuttavia il de-profundis dei progetti industriali in corso per le citta' fu determinato maggiormente per una scelta gestionale dei manager, nonostante l'azione di scouting avesse prodotto esiti positivi. Le vere cause vanno ricercate, infatti, nel clima di piena fusione in cui si trovava A2A nell'inverno 2007/2008, una situazione che sicuramente ridisegno' le priorita' e che spinse la societa' a fare un repentino passo indietro. A2A era il vero driver del "raggruppamento". Quando la sua partecipazione vacillo', la ripercussione piu' immediata fu un rallentamento complessivo delle operazioni: le controparti cinesi erano pronte a partire, ma i manager italiani iniziarono ad essere reticenti. A2A rappresentava evidentemente per loro una garanzia, e in assenza del leader forte, gli altri componenti, per usare un eufemismo, si ritirarono in buon ordine.
D. Colgo una vena di sconcerto nelle sue parole…
R. Si', perche' la verita' e' che questa operazione poteva farsi anche senza A2A, la cui improvvisa assenza fece purtroppo da deterrente. E non era un problema di scarsa disponibilita' finanziaria: le aziende coinvolte fatturano centinaia di milioni di euro, e per Huainan ad esempio, era necessario un investimento diretto di 5 milioni da parte del raggruppamento. Ripeto, si poteva fare anche senza A2A.
Intervista a Lorenzo Stanca – opinioni a consuntivo
D. Dott. Stanca, in un suo intervento ha sottolineato che "e' necessario uscire da un equivoco di fondo. Le nostre utilities urbane sono a tutti gli effetti societa' profit oriented? O forse la loro funzione obiettivo reale vede prevalere elementi diversi, quali la soddisfazione del principale stakeholder, l'amministrazione locale? Ed e' possibile che l'unica strada per la crescita sia quella delle fusioni?" Il fallimento del progetto in Cina dal nome ammiccante le "Cento Citta'" puo' essere considerato l'effetto eclatante di questo equivoco?
R. In un certo senso si'. Il progetto 100 citta' apriva le porte ad un gruppo di utilities locali italiane (con in testa ASM Brescia, Iride Torino-Genova, Smat Torino, Trambus Roma e Aler Lombardia), per la realizzazione e la gestione di infrastrutture urbane in diverse citta' di media dimensione (500mila-2milioni) cinesi. Quando si e' arrivati al dunque, i soggetti in questione si sono tirati indietro. Il perche' sta proprio nell'equivoco citato: per queste aziende l'obiettivo primario non e' fare profitti, ma bensi' accontentare gli stakeholder locali. Le amministrazioni locali dominano ancora le dinamiche aziendali delle ex municipalizzate in quanto esse rappresentano un importante centro di gestione del potere politico ed economico. In quest'ottica, le avventure di internazionalizzazione rappresentano una perdita di tempo e una defocalizzazione.
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D. Morese ritiene che sia giusto che il governo persegua una politicaindustriale, sostenendo che proprio la scarsa implementazione di unastrategia di internazionalizzazione da parte del governo italiano, daun lato, e l'assenza di un'assicurazione robusta sull'operazione (i.e.garanzia sulle utilities), dall'altro, hanno condannato al fallimentoun progetto dalle immense potenzialita'. Il comitato promotore potevacontare su notevoli punti di forza, tra cui: know-how e (indubbie)capacita' gestionali delle utilities italiane, leadership politica(Prodi) e finanziaria (ex-Sanpaolo). Al di la' degli elementi didebolezza sottolineati da Morese, qual e' stato a suo avviso l'originedel virus che ha fatto inceppare il sistema?
R. Non credo che sia mancato il supporto del governo. Anzi, l'iniziativa era nata proprio su input governativo. E le autorita' di governo, ambasciata a Pechino in testa, hanno supportato a dovere l'iniziativa. Quella che e' mancata e' stata la voglia di intrapresa delle societa' coinvolte, null'altro. E, devo dire la verita', fin dall'inizio, a dispetto dell'interesse e dell'entusiasmo dei tecnici, da parte dei vertici delle utilities si e' avuto un chiaro segnale di imbarazzo e di fastidio dinnanzi a un progetto completamente al di fuori delle strategie concordate, piu' o meno esplicitamente, con l'azionista di riferimento. Quello che il governo centrale avrebbe potuto fare e non ha fatto e' dare un segnale chiaro che, almeno per le maggiori societa' del settore, l'acquisizione di contratti nel mercato internazionale rappresenta una priorita'. Ma comunque alla fine quello che conta e' l'input del socio di maggioranza e quindi dell'amministrazione locale e da Roma poco si puo' fare al riguardo.
D. Modiano ci ha ricordato, con vena ottimistica, l'ammirazione di Zheng Bijian (ex capo della scuola del PCC, colui che ha coniato il termine di "ascesa pacifica") verso il modello italiano di transizione dal sistema agricolo a quello urbano. Un "passaggio pacifico e liberale" avrebbe suscitato l'ammirazione di Zhang: l'Italia, nonostante le minori dimensioni pongano in essere riflessioni aggiuntive, potrebbe sdoganare modelli di sviluppo. Domanda: specchietto delle allodole oppure abbiamo davvero qualcosa da insegnare ai cinesi? E' un problema di carenza di leadership politica fattiva, come dice Modiano? Il fatto che in Italia persista la convinzione che lo sviluppo internazionale toglie risorse allo sviluppo locale, e il fatto che si preferisca andare da soli piuttosto che investire in Jv fifty-fifty con le autorita' locali, continua a precludere opportunita' di business?
R. A precludere opportunita' di mercato alle nostre utilities e' la loro costituzione materiale di municipalizzate de facto. Non ci sono resistenze ad andare in JV con gli operatori locali, ne' problemi di governo centrale. Ma li avete visti i numeri uno di queste aziende? Molti non parlano neppure inglese.
D. Bradadini ha sottolineato come, oltre all'assenza di leadership politica, sia emerso anche un problema di amministrazione. Le amministrazioni italiane ragionano a compartimenti stagni; e' stata citata ad esempio l'esperienza di Santagata, il quale – giunto in Cina - non era stato informato che il progetto dei porti era gia' in stato di avanzamento. A suo avviso, qual e' stata la parte cinese lesa in questo caso di fallimento (le Cento Citta')? Se il prossimo anno si ripresentasse l'occasione di proporre un nuovo progetto di consorzio di urban utilities in Cina, quale sarebbe il partner istituzionale italiano e cinese prescelto? A quale porta, invece, sconsiglierebbe di andare a bussare?
R. I problemi di sovrapposizione di autorita' nell'interlocuzione con la Cina cui faceva riferimento Bradanini hanno riguardato altri dossier (essenzialmente quello dei porti). "Cento Citta'" e' andato avanti da solo senza scossoni, finche', al dunque, le societa' coinvolte hanno fatto dietro front. In questo modo si e' sicuramente persa molta credibilita' con gli interlocutori cinesi. Nell'ordine: ministero delle costruzioni, autorita' locali, CDB (che aveva affiancato il consorzio negli incontri con le varie amministrazioni comunali). Ora, la Cina e' grande e la possibilita' di individuare nuovi interlocutori con cui in futuro riprendere un discorso come quello di "Cento Citta'" non puo' essere esclusa. Ma e' evidente che a questo punto un marchio di inaffidabilita' lo abbiamo e che a livello di governo centrale l'affidabilita' degli italiani come operatori di infrastrutture urbane e' considerata molto bassa.
di Alessandra Spalletta
Alessandra.spalletta@agi.it
R. Non credo che sia mancato il supporto del governo. Anzi, l'iniziativa era nata proprio su input governativo. E le autorita' di governo, ambasciata a Pechino in testa, hanno supportato a dovere l'iniziativa. Quella che e' mancata e' stata la voglia di intrapresa delle societa' coinvolte, null'altro. E, devo dire la verita', fin dall'inizio, a dispetto dell'interesse e dell'entusiasmo dei tecnici, da parte dei vertici delle utilities si e' avuto un chiaro segnale di imbarazzo e di fastidio dinnanzi a un progetto completamente al di fuori delle strategie concordate, piu' o meno esplicitamente, con l'azionista di riferimento. Quello che il governo centrale avrebbe potuto fare e non ha fatto e' dare un segnale chiaro che, almeno per le maggiori societa' del settore, l'acquisizione di contratti nel mercato internazionale rappresenta una priorita'. Ma comunque alla fine quello che conta e' l'input del socio di maggioranza e quindi dell'amministrazione locale e da Roma poco si puo' fare al riguardo.
D. Modiano ci ha ricordato, con vena ottimistica, l'ammirazione di Zheng Bijian (ex capo della scuola del PCC, colui che ha coniato il termine di "ascesa pacifica") verso il modello italiano di transizione dal sistema agricolo a quello urbano. Un "passaggio pacifico e liberale" avrebbe suscitato l'ammirazione di Zhang: l'Italia, nonostante le minori dimensioni pongano in essere riflessioni aggiuntive, potrebbe sdoganare modelli di sviluppo. Domanda: specchietto delle allodole oppure abbiamo davvero qualcosa da insegnare ai cinesi? E' un problema di carenza di leadership politica fattiva, come dice Modiano? Il fatto che in Italia persista la convinzione che lo sviluppo internazionale toglie risorse allo sviluppo locale, e il fatto che si preferisca andare da soli piuttosto che investire in Jv fifty-fifty con le autorita' locali, continua a precludere opportunita' di business?
R. A precludere opportunita' di mercato alle nostre utilities e' la loro costituzione materiale di municipalizzate de facto. Non ci sono resistenze ad andare in JV con gli operatori locali, ne' problemi di governo centrale. Ma li avete visti i numeri uno di queste aziende? Molti non parlano neppure inglese.
D. Bradadini ha sottolineato come, oltre all'assenza di leadership politica, sia emerso anche un problema di amministrazione. Le amministrazioni italiane ragionano a compartimenti stagni; e' stata citata ad esempio l'esperienza di Santagata, il quale – giunto in Cina - non era stato informato che il progetto dei porti era gia' in stato di avanzamento. A suo avviso, qual e' stata la parte cinese lesa in questo caso di fallimento (le Cento Citta')? Se il prossimo anno si ripresentasse l'occasione di proporre un nuovo progetto di consorzio di urban utilities in Cina, quale sarebbe il partner istituzionale italiano e cinese prescelto? A quale porta, invece, sconsiglierebbe di andare a bussare?
R. I problemi di sovrapposizione di autorita' nell'interlocuzione con la Cina cui faceva riferimento Bradanini hanno riguardato altri dossier (essenzialmente quello dei porti). "Cento Citta'" e' andato avanti da solo senza scossoni, finche', al dunque, le societa' coinvolte hanno fatto dietro front. In questo modo si e' sicuramente persa molta credibilita' con gli interlocutori cinesi. Nell'ordine: ministero delle costruzioni, autorita' locali, CDB (che aveva affiancato il consorzio negli incontri con le varie amministrazioni comunali). Ora, la Cina e' grande e la possibilita' di individuare nuovi interlocutori con cui in futuro riprendere un discorso come quello di "Cento Citta'" non puo' essere esclusa. Ma e' evidente che a questo punto un marchio di inaffidabilita' lo abbiamo e che a livello di governo centrale l'affidabilita' degli italiani come operatori di infrastrutture urbane e' considerata molto bassa.
di Alessandra Spalletta
Alessandra.spalletta@agi.it
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