La via per Shanghai? Passa per il Giappone

TOKYO. Dal nostro inviato
LafilialediShanghaidi una società giapponese si sdoppierà l'anno prossimo con la costruzione di una nuova fabbrica a Qingdao, dove sono concentrati molti dei suoi clienti industriali. Non sarebbe una notizia, se non fosse che la casa madre nipponica è stata di recente acquisita da un gruppo italiano interessato a utilizzare una vasta piattaforma giapponese per intercettare gli alti tassi di crescita della domanda nei mercati emergenti del continente asiatico.
La De Nora ha dato vita all'esempio più significativo di una strategia da anni al centro del dibattito nelle riunioni dell'Italy-Japan Business Group: la triangolazione Italia-Giappone-Cina come possibile risposta vincente a una globalizzazione di cui l'Asia è diventata il motore. Ad attuarla concretamente è stata una di quelle Pmi di cui fa piacere ricordare - in un momento di umori depressi - che esistono e crescono ancora: una multinazionale tascabile a controllo familiare che opera in un settore di nicchia e trova il coraggio di rilanciare con acquisizioni all'estero che portano a più che raddoppiare d'un colpo il giro d'affari ed estendere il perimetro di business a un settore collaterale.
Fondata nel 1923 dall'ingegnere pugliese Oronzio De Nora per sviluppare industrialmente la scoperta dell'elettrolisi e controllata oggi dalla terza generazione della famiglia, l'azienda chimica milanese è ai vertici globali nella produzione di elettrodi che servono a generare il cloro e la soda caustica necessari a una vasta serie di processi industriali, compresa la realizzazione di circuiti stampati miniaturizzati che finiscono nell'iPad e nell'Iphone. Dal 1969 aveva una joint paritaria con Mitsui in Giappone e nell'autunno scorso è salita al 100%.
«Per un colosso del trading – spiega l'ad Paolo Dellachà – la piattaforma elettrochimica non era più strategica, tanto più che isolata dal resto del mondo Mitsui. Così abbiamo colto l'occasione non solo per rilevare il 50% che non possedevamo nella Permelec Electrode di Fujisawa, ma per acquistare il controllo della Chlorine Engineers, la filiale di Mitsui attiva nella costruzione e nell'engineering di impianti per l'elettrolisi». Un'operazione - appoggiata da Unicredit - del valore totale di 120 milioni di euro che rappresenta per De Nora una svolta non solo nel senso di una integrazione verticale (dall'elettrodo all'impiantistica), ma dimensionale.
Un ufficio dove lavorano una cinquantina di persone nel grattacielo St Luke di Tokyo, una fabbrica a Tamano (Okayama) con circa 200 addetti, più altri 300 a Shanghai, che si aggiungono alla Permelec (Kanagawa): un totale di circa 250 milioni di euro di ricavi addizionali per un gruppo che nel 2010 ne aveva fatturati 160 milioni. Da meno di 700, i dipendenti salgono intorno a 1.500 unità, mentre il tradizionale baricentro euro-americano del l'impresa si sposta verso l'Asia, distribuendo ora in modo equivalente per aree geografiche il fatturato elettrodi, mentre quello impiantistico diventa per oltre la metà asiatico.
«Con Chlorine diventiamo un global player in un comparto che tende a seguire la crescita del Pil – aggiunge Dellachà –. In questo senso, è chiaro che il futuro è a Est. Inoltre i giapponesi hanno sviluppato tecnologie avanzate che diventeranno sempre più importanti a causa delle pressioni di tipo ambientalista per il risparmio di energia, il trattamento delle acque e la diffusione di energie pulite. Infine, le sinergie attuabili sono importanti, visto il loro posizionamento in Asia, dove possiamo spingere i prodotti De Nora. Nel 2011 stiamo superando il budget e le neo-acquisizioni stanno già dando risultati positivi».
La società è stata attenta a evitare atteggiamenti da "colonizzazione", al punto che al momento lascia pure che il personale si senta ancora, in fondo, parte dell'universo Mitsui: se sapessero di diventare un'azienda in mani completamente italiane, dirigenti e dipendenti si spaventerebbero. Dall'Italia è arrivato un solo manager, Danilo Parini, più un accountant su base temporanea. «L'adattamento culturale è bene che sia reciproco – osserva Parini –. Qui si procede in modo più lento e con meccanismi consensuali che richiedono una certa pazienza, ma poi la serietà e l'affidabilità professionale sono tali che si recupera il tempo apparentemente perduto».
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05/09/2011