Perché il lavoro annoia

Un saggio di Daniel Cable, neuroscienziato, pubblicato dalla Harvard Business Review, racconta perché non siamo fatti per eseguire ordini meccanici e task ripetitivi. La noia è umana 

Perché il lavoro annoia

Se ti annoi al lavoro alla fine non c’è niente di male. Anzi, vuol dire che sei sano. Fin troppo umano. Il perché ci annoiamo a lavoro, e non sembra esserci cura al momento, si legge nel libro del neuroscienziato Daniel M. Cable appena pubblicato negli Usa (Alive at Work: The Neuroscience of Helping Your People Love What they Do - Harvard Business Review). Dice che l’uomo non è biologicamente fatto per l’organizzazione del lavoro moderno. È il nostro cervello a rifiutarla:

“L’organizzazione delle aziende ha annichilito nei lavoratori quella parte del cervello umano che è chiamato “sistema di ricompensa””, ovvero quella parte dei neuroni nel nostro cervello che sono attivati dai nuovi incentivi, dal piacere delle nuove scoperte e della ricompensa che ne segue. 

Questa struttura (seeking system, in inglese) è quella che ci ha fornito dell’impulso naturale a esplorare il mondo, conoscere elementi nuovi dal mondo circostante, imparare il senso delle cose dalle circostanze nuove incontrate nel nostro percorso. Quando seguiamo le istanze di questa parte del nostro cervello, che è quella che si dovrebbe attivare quando lavoriamo in maniera creativa, viene rilasciata dopamina, un neurotrasmettitore che ci dà la sensazione di piacere, e ci invoglia a fare di più, esplorare di più, ‘lavorare’ con più voglia. 
 

La parte del nostro cervello che vuole esplorare, scoprire, è ancora attiva

“È quella parte del cervello che ha spinto i nostri antenati a spingersi oltre l’Africa, ad esplorare nuove terre”, scrive Cable in un sunto su Qz.com. “Ed è lo stesso che ci spinge ad avere degli hobby perché li riteniamo interessanti”. […]

“Esplorare, sperimentare, imparare: la natura umana è disegnata per fare questo".

Anche lavorare. "Ma il problema è che l’organizzazione del lavoro moderno non è disegnata allo stesso modo, non è fatta per ottenere il massimo da questo sistema di ricerca e ricompensa che è connaturata alle persone. A seguito della Rivoluzione industriale - quando è stato architettata l’organizzazione del lavoro moderno - l’organizzazione aziendale è stata fatta apposta per soffocare i nostri impulsi naturali ad imparare cose nuove e ad esplorare nuovi orizzonti”. La ripetizione di azioni meccaniche, l'eseguire semplicemente degli ordini, è contro natura. E non serve per forza essere in catena di montaggio, ma anche dietro una scrivania. 
 

L'alienazione

Cable dà una base biologica alla frizione tra natura umana e lavoro moderno. Ma una filosofica, probabilmente più profonda e completa, l’aveva data un paio di secoli prima Carl Marx che nei “Manoscritti economico-filosofici” quando introdusse per la prima volta il concetto di “alienazione”. L’operaio moderno, spiegava Marx, è quattro volte alienato (nell’etimo, alius in latino vuol dire altro, estraneo. Alienazione quindi possiamo renderlo come estraniazione, rendere qualcosa di sé estraneo da sé). Due sembrano calzare bene al lavoro di Cable:

  1.  l’alienazione dell’operaio dalla propria attività, perché produce su ‘indicazione’ di qualcun altro, una produzione meno libera e creatrice del lavoro per esempio di un artigiano;
  2.  l’alienazione dall'uomo, dalla sua natura umana, che è libera, creatrice, esploratrice nella sua essenza, ma oggi ‘forzata’ nella produzione di qualcosa di ripetitivo e senza creatività. 

Ora, continua Cable, la burocrazia, gli organigrammi aziendali, le strutture di controllo sono stati pensati agli albori dell’epoca moderna (1800) per gestire, ‘controllare’ le persone e la loro produzione di beni (o servizi). Alle grandi aziende servivano braccia per eseguire compiti precisi (pensate alle grandi fabbriche del 20° secolo, a Tempi Moderni di Chaplin per avere un’immagine). Questo ha permesso di aumentare la produzione, ma ha chiuso la creatività che ognuno ha in gabbie troppo strette, spiega Cable. 

 

Il lavoro non è molto cambiato negli ultimi 200 anni

Questa organizzazione del lavoro è rimasta pressoché immutata anche oggi, continua Cable. Anche nelle aziende che non si occupano di produzione di oggetti materiali la struttura è rimasta la stessa, dove chi dirige i lavori è chiamato a mantenere metriche standard di produzione, chi deve poi farlo materialmente deve eseguire dei compiti e soddisfare delle richieste.

E chi lavora in queste condizioni "diventa cauto, soffoca le proprie inclinazioni al nuovo, alla sperimentazione di nuove forme di espressione di sé attraverso il lavoro". Cable sostiene che questo porti a diventare ansiosi e diffidenti. In una lunga intervista all’Huffington Post un altro neuroscenziato, Jaak Panksepp sostiene che queste condizioni siano quelle più prossime alla depressione, causate dalla stessa carenza di stimoli. 

Ma il titolo del libro di Cable è positivo: Alive at Work, vivere il lavoro in maniera attiva, vitale, perché c’è un modo per cambiare le cose. E questo per il neuroscienziato è dovuto al fatto che “Le aziende stanno affrontando il più alto grado di cambiamento della storia moderna”. Non si tratta più di produrre beni che un’azienda dà per scontato che venderà, ma oggi le società con la grande offerta di prodotti del mercato moderno sono chiamate a produrre qualcosa che le persone davvero vogliono, prodotto o esperienze.

“Più che mai oggi le aziende hanno bisogno di persone che siano in grado di innovare. Che sappiano essere dentro le cose che i clienti vogliono davvero. Le aziende hanno bisogno di tutto l’entusiasmo e la creatività dei propri dipendenti se vogliono sopravvivere, adattarsi ai cambiamenti e crescere. So che è possibile”. Cable elenca nel suo libro alcune azioni che le aziende potrebbero fare per accettare la sfida del mercato del XXI secolo, partendo dal lavoro dei propri dipendenti. Ma per saperne di più, e capire perché lo ritiene possibile, la sua soluzione, conviene leggerlo. 



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