MANOVRE ALLA BASE DELLA PIRAMIDE

Shanghai, 8 lug.- La geografia della povertà di Cina e India presenta alcune caratteristiche simili. In primo luogo l'entità del fenomeno è dilagante in entrambe le realtà, in contrasto con i tassi di sviluppo economico raggiunti dalle due economie. In più, entrambi i paesi presentano una forte localizzazione della popolazione che vive al di sotto della soglia di sussistenza nelle zone rurali.

Sebbene le somiglianze terminino qui, questo non ha impedito che, con tempi e modalità diverse, India e Cina siano divenuti il palcoscenico di esperienze di sviluppo su base locale.

Tra queste, uno spazio importante è stato occupato dagli esperimenti che si richiamano al cosiddetto approccio BoP, che individua come target i potenziali consumatori e imprenditori che vivono"at the bottom of the pyramid", alla base della piramide sociale ed economica nelle economie emergenti.

Per ritrovare le origini di questa idea è necessario tornare al 2004 quando C.K. Prahalad, professore di strategia all'Università del Michigan, creò scompiglio nella tradizionale vulgata manageriale, richiamando l'attenzione dei business developer sulle potenzialità immense che il mercato dei poveri nascondeva. Una nebulosa costituita da 4 miliardi di persone (tradizionalmente divise in tre diversi segmenti), venivano per un attimo a sostituire, nell'immaginario aziendale, i nuovi ricchi che avevano fino a quel momento popolato i sogni di espansione delle multinazionali

Banditi gli aiuti economici e le opere di filantropia, Prahalad, metteva l'accento sulla possibilità di creare un reale cambiamento attraverso l'empowerment dell'individuo. Obiettivo dichiarato, era l'attuarsi di quel capitalismo inclusivo, fumoso nei contorni, ma considerato come l'alternativa ai disastri di un modello, che già mostrava  le sue crepe. Fino a qui nulla di nuovo. Erano queste idee che animavano già da tempo l'esperienza del microcredito e che avevano caratterizzato le riflessioni sull'inclusione di valutazioni di ordine culturale nell'ambito dei progetti di sviluppo; a segnare un taglio netto con il passato era il ruolo che veniva riconosciuto al settore privato come potenziale animatore di questo esperimento.

Le modalità per perseguire l'obiettivo erano essenzialmente due: studiare prodotti che rispondessero alle reali necessità di questi consumatori e che, allo stesso tempo, contribuissero a migliorare il loro standard di vita (come ad esempio fornire purificatori per l'acqua a basso prezzo e utilizzabili in ogni circostanza); o in alternativa inglobare le comunità locali, in alcune fasi del processo produttivo o nella complessa fase di distribuzione. Dalla fornitura della materia prima, come fanno i piccoli allevatori che vendono il latte alla Nestlè in alcuni paesi asiatici, fino alla creazione di una rete della distribuzione finale come è stato per il gigante Hindustan Unilever che in India ha formato un esercito di venditrici porta a porta.

L'idea di Prahalad ha avuto parecchi sostenitori ma non ha mancato di destare critiche. Come ogni modello, anche quello dell'approccio BoP ha superato una fase iniziale di incertezza, ha visto casi promettenti evolversi e progetti fallire o peggio venire riassorbiti dalle iniziative di filantropia delle grandi aziende, perdendo di fatto l'accezione strategica.

Se l'India risulta essere lo scenario privilegiato per molti dei casi studio esistenti sull'approccio BoP, (grazie sopratutto a un rete di associazionismo capillarmente presente sul territorio), la Cina non è rimasta a guardare e di recente ha iniziato a mostrare i frutti dei primi esperimenti condotti.  Si tratta delle esperienze di corporation straniere come Dell, ma anche di aziende cinesi che, seguendo l'inversione di rotta annunciata dal governo e sigillata nel nuovo piano quinquennale, puntano allo sviluppo di un mercato interno di consumatori cinesi.

Principale ostacolo al dispiegarsi di questi progetti, è stata la difficoltà nel distribuire prodotti e servizi innovativi tra i poveri, in un paese dove la rete logistica è nata pensando alle esportazione e non ai consumi interni. Questa situazione è aggravata dagli ostacoli burocratici che rendono problematica la penetrazione delle aziende in zone in cui non siano domiciliate.

La soluzione per il gigante degli elettrodomestici Haier e per Wahaha, produttrice di soft drinks, è stato puntare sullo sviluppo di prodotti adeguati (un frigorifero di piccole dimensioni o una lavatrice che, fatte apposite modifiche, potesse essere utilizzata per lavare oltre che i vestiti anche le verdure) e metodi innovativi di penetrazione. Nello specifico si è potenziata una rete di intermediari sul territorio che ha permesso di raggiungere le zone più remote del paese e di rispondere a reali bisogni dei consumatori che vogliono vedere quello che comprano.

Haier ha creato Ririshun, una rete consociata di rivenditori sul campo che arriva a coprire le città di sesta fascia. Forte anche di una piattaforma virtuale, Ririshun, permette di dare informazioni sui prodotti e ricevere gli ordini,e si è presto trasformata nel canale privilegiato di distribuzione per altre brand importanti come Lenovo e HP.

Wahaha, si è invece organizzato attraverso un network di distribuzione a quattro livelli, con grossisti dislocati sul territorio cui viene concesso il monopolio sull'area di competenza in cambio del mantenimento di buoni risultati economici e dell'espansione del mercato, che fino ad ora sembra registrare buoni risultati.

Certo dal 2004 molto è cambiato. La base della piramide si sta velocemente allargando a comprendere i nuovi poveri delle economie sviluppate e il collasso delle risorse naturali pone inevitabili domande sul futuro di un pianeta in cui si consuma sempre di più e in maniera non sostenibile. Come conciliare queste preoccupazioni con gli sforzi per creare uno sviluppo inclusivo? La risposta ce la fornisce Prahalad, in uno dei suoi ultimi interventi apparsi sull'Harvard Business Review prima di lasciarci, l'anno scorso, "ciò che una crescita inclusiva e il paradigma della sostenibilità ci obbligano a fare è pensare come fare di più impiegando di meno".

Innovazione sembra quindi essere la parola d'ordine e, a quanto pare, in Cina l'hanno capito. 

di Nicoletta Ferro

Nicoletta Ferro è Senior researcher presso la Fondazione Eni Enrico Mattei

La rubrica "La parola all'esperto" ha un aggiornamento settimanale e ospita gli interventi di professionisti ed esperti italiani e cinesi che si alternano proponendo temi di approfondimento nelle varie aree di competenza, dall'economia alla finanza, dal diritto alla politica internazionale, dalla cultura a costume&società. Paolo Borzatta cura per AgiChina24 la rubrica di economia

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